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HR懂业务=HR要去做业务?小心!你已经跑偏了
发布时间:2018-5-2      浏览量:46次

HR怎么做才能称自己是懂业务的HR?


如果把这个问题抛到HR微信群中去,一颗小石子就能激起千层浪,争论声层出不穷:HR要下基层;HR要去市场部帮几个月忙等等。

先来看一个例子:

我有一位HR朋友特别相信懂业务的重要性,不但会去公司所有的门店查看,还会主动参与业务部门的会议,并在会议上大胆发表对业务的看法。

最开始,同事们还经常与她探讨方案,可是后来主动来找她讨论的人越少,最后连业务会议都不邀请她参加了。是什么原因呢?有同事告诉她:你的态度很好,但做法有点问题,有些业务上的观点提出来可以,但是横加干涉就有点过了。

这类做法,我称之为“过度”,HR懂业务并不是要和业务部门的人比谁更懂市场,更懂战略,HR本质上仍然是一个支持性部门,而非在前线打仗。


懂业务并不等于HR要去做业务,而是HR能够读懂业务的经营目标和战略部署,并且识别出HR能够从自己的部门给业务带来哪些支持和帮助。


用业务的逻辑思维“翻译”HR术语


有些HR经常收到业务部门这样的反馈:“你不懂我”。HR每天忙得跳脚还被业务埋怨不懂他,是不是很崩溃!这是为什么呢?


从逻辑的角度讲,HR和业务的思维逻辑很不一致。业务的思维逻辑是以结果为导向的经营逻辑,目的性很强。


比如,他们在乎的是如何抓住市场中的一个新机遇;如何生存下来;如何确保持续盈利;如何实现业务增长等。它是一个由外而内的思维过程。


而HR刚好相反,HR的思维很多时候是深井思维过程。所谓深井思维就是我要凸显我的专业,我的方案是否科学,是否严谨,是否符合流程标准,恰恰忽略了业务所看重的结果。


所以,如果HR依旧固执地按照自己的思维,理所应当地认为业务就应该这么做,那对于业务来说,当然觉得你是在添乱。

举个例子,如果你招聘的是业务经验不足的新人,需要以老带新,一个非深井思维,而是业务思维的HR会怎么做呢?

他会建立一套常规的收集,能够实时反映数据的预警。一般来说一个导师带两个人,如果超了,你是不是就要建议业务部门:新人占比已经很大,不能再招新人了。那为什么新人超标?是招的人多了,还是老人走得多了,他们会分析问题、采取行动

HR要从业务的结果去考虑用哪些指标评价。跟业务部门谈论的时候,HR的指标是什么;跟HR内部谈论的时候,HR的指标又是什么,这点要分得很清楚。

因此,关键是要把HR术语转换为业务语言,从业务在意的结果上,来表达一些HR专业性的东西。


避免完美主义,让方案成功落地


懂业务的HR能够设计出最落地方案,而不是最完美方案。


为了提升招聘质量,有些公司引入人才测评,其中包括动机、能力素质、性格等,看似完美,但是业务部门觉得不实用,体验一段时间就不仔用了。为什么?


因为HR把业务发展的过程设计得太复杂,业务部门的人都不是专业的心理学家,他们需要最实用的建议和实施路径。

举个例子,某公司设立了一个新的事业部,到底要实现怎样的业务目标?如何搭建初始团队?怎样找到和吸引市场上相关的人才?如果是你,你会给业务老板什么建议?

其实,这个阶段你并不需要给出一套复杂的人力资源体系。一个懂业务的HR首先要理解业务老大对这个新的事业部是如何考虑的?方向在哪里?产品和定位是什么……你要充分get到这些信息,然后再从这些角度去找人,去培训,去找到顺利落地的方案。而不是问业务老大,新来的人职业发展路径是怎么样的,任职资格通道要怎么设计等等。因为这些虽然完美,但是无用。


专业 & 懂业务,兼容并包


前阵子有HR在热议:HR到底懂业务重要,还是专业重要?好像专业和懂业务非得对立起来,兼容并包难道不行吗


首先,作为HR,假设连HR专业的东西都吃不透,我觉得你可以考虑转行了,专业是基础,没专业,再懂业务也帮不上业务。


真正懂业务的HR是在了解业务部门战略部署的基础上,给予人力资源方面的有力支撑。比如,业务部门在一线打仗,他们知道哪些是必须打赢的仗;哪里是主战场;哪里是战略要寨;哪些会制约下一步的战略目标实现……HR该做什么呢?HR要帮助业务老大识别出:谁是将才、谁是帅才、谁能打攻坚战、谁善于防守;HR要帮助业务评估队伍的士气如何,如何鼓舞士气……只有当业务部门和HR部门紧密配合时,这场仗才能打赢。